编者按：龙彦励女士是佛山律师界不可多得的律所管理人才，现为我所执行主任，多年来一直从事律所及律师的管理工作，积累了丰富的实践经验。下文为她对于律所一体化管理的心得体会。

本人于2000年正式进入律师界，法律专业人士进入律所，多数会选择执业律师作为自己的职业发展方向，而我却走上了一条与众不同的发展路径。进入律所后我一直从事律所管理工作，无论是客户关系的维护、案件的统筹安排还是律师团队的管理，都与律所的一体化模式息息相关。在管理的岗位上浸淫越久，越体会到管理的重要性，也越发感叹有太多的律所不注重管理。究其原因主要在于律所经营模式的选择和观念的滞后。律所不同于企业，现在越来越多的企业采用公司制等现代化组织架构，有明确的长期战略目标，为实现长期战略目标企业会放弃一些短期或眼前利益，不断调整优化组织架构，以适应企业发展的需要；而中国律所目前仍以合伙所与个人所为主，律师与律所之间是松散的个体户挂靠关系，每个律师自己寻找案源，自己做案件，有自己的个人利益，且个人利益又常常凌驾于律所利益之上。这也是律所更看重短期收益，而不是从管理出效益的角度，推动律所长期发展的原因。

广东豪盛律师所从成立时起就致力于形成专业化、团队式的一体化管理模式，统一案源、统一客户管理，实行授薪制的薪酬考核制度，逐渐成长为一家以金融法律服务为主的专业化律师事务所。本人现结合自己的工作经验与体会，就如何推动律所的一体化管理发表如下浅见，以期抛砖引玉，就教于同行：

一、目前中国律所管理的现状。

（一）律师行业的人员流动性强

传统律师大多都是单打独斗，“一人吃饱全家不饿”。他们不必考虑所在律所的品牌、管理、人员配置，甚至都不需要一个办公场地。唯一吸引他们的就是提成比例，以及便捷的案件审批流程。因此律师行业的人员流动性极大。

（二）大多律所没有形成稳定的律所文化和制度规范

律所内部有一个价值观一致的合伙人队伍是开展律所一体化建设的第一步，而要推动和固定转型成果，则需要律所自身在一个较长的时间内形成一套稳定的律所文化，并建立人人遵守的制度规范。无论是开放型的综合性律所，还是封闭式的精品化律所，如不重视自身品牌、文化及技术的沉淀，很容易受到新加入成员和团队认知和文化的冲击。

（三）律所内部没有形成横向和纵向的分工协作

大多数律所的合伙人之间没有横向和纵向的分工，他们各自有各自的案源，各自又有各自的领导风格和管理模式，纯粹是因为资历较深或创收较高就担任合伙人了，这样组成的合伙人队伍没有私下竞争，不各自挖墙脚就不错了，哪还有一体化管理模式的存在？

（四）没有专门人员去支持一体化管理模式的开展

律所需要有专职且专业的人员去执行具体的一体化管理模式建设工作。而大多数在开展这些工作的律所和团队，相关工作其实都是让实习律师兼任，这就会产生业务和管理类事务的冲突。尤其是在这些实习律师成长后，大多会选择独立执业，或将精力投入到自己的业务开拓和专业化提升上去，律所和团队也就无法形成继续开展和维护上述工作的长效机制了。

二、如何打造一体化管理模式？

打造一体化管理模式的关键是，合伙人必须对一体化管理的理念有高度的认同，并将理念渗透进律所的企业文化构建之中；案源统一分配管理，以业务或项目为核心建立团队。

（一）团队一体化

从2007年起，豪盛所逐渐摒弃了传统的挂靠律师制，向打造一体化的律师团队转型。团队建立以业务或项目为核心，呈现分布式、自组织形态；每个人都能成为某一项目的团队的负责人或成员；团队内部采用目标管理，资源统一调配，以此激发团队成员的积极性和创造性。

（二）知识一体化

打造内部法律知识、案例库，进行知识积累、更新和信息沉淀，将律所承办过的成功案例、业界典型案例等收集并分类整理，安排专人研究专业领域，并开发专项法律产品，形成规范化、系统化的培训体制。2010年，豪盛所开始实行周六业务培训会议制度。该会议采取多样化的形式，并围绕近期出台的法律法规、社会热点、疑难案件或日常工作中发现的问题等展开讨论，让全体律师在轻松、愉快的氛围中畅所欲言。八年以来，豪盛所的周六业务培训会议成为了青年律师学习新知识、提高办案技能、锻炼口才及提升服务意识的优秀平台。

（三）案源一体化

严格区分诉讼业务和非诉业务，律所统一收案，并分配给最合适的团队，将团队的无限智慧与无穷力量发挥到极致。

（四）办案流程一体化

建立案件办理标准化流程、编制法律文书模板、业务指引、实务技能等统一进行案件项目管理和质量管控。

（五）对外宣传一体化

　统一开展律所品牌宣传和推广、维护微信公众号及网站等媒体平台。

（六）客户一体化

统一建立客户信息库，对客户数据进行深入分析，并依据分析结果将客户分类、分层，为律所及律师拓展与维护客户提供可行性的建议，并付诸践行。针对不同层级的客户，制定个性化的法律服务方案，私人定制利于深挖客户需求，从而寻找更多的合作商机。如对于合作多年的银行客户，豪盛所的服务已经深深地嵌入到客户的业务中，在客户的业务链条上不断向前和向后延伸，并随着客户的成长及业务的变化，不断拓展我们服务的广度和深度。对于有特殊要求的政府采购项目，豪盛所组建了专门的项目团队，提供上门驻点服务。豪盛所认为律所与客户不是一锤子买卖关系，应着眼长期合作共赢，不计较一时的利益得失，才是发展的硬道理。

（七）设计合理的分配制度

因为律师不愿意放弃提成制的模式，或者说提成制的分配方式本身就束缚了律所一体化的改造。豪盛所实行弹性的薪酬模式，逐月考核工作量、创收、对团队的贡献、协助办案量等，年底再综合考核，以奖金形式对月工资进行平衡。豪盛所的理念是一两个月考核可能会有偏差，但年底的综合考核带有纠偏功能，最终将体现对每一位员工价值尽可能公平和准确的评价。科学、合理的分配制度，让律师在解决后顾之忧的前提下，能在团队中找到自己的位置，得以充分发挥自身优势、互动互补，逐渐使团队利益最大化。

（八）塑造律所的愿景、使命和核心价值观

用愿景来勾勒律所发展的方向，并会随市场和战略的变化进行调整；用使命感来召唤律师和员工，使其将工作变成事业，每天充满正能量、激情饱满；用价值观来坚守信念，对愿景和使命在实现过程中可能存在的偏离进行约束；最后通过培训引导同事形成文化驱动的思维方式，将上述愿景、使命和价值观深入骨髓。人是需要精神推动的，建立深入骨髓的律所文化应视为律所最重要的战略目标。豪盛所长期专注于金融法律服务领域，成为佛山最好的银行零售业务法律服务专业律所是我们的目标，因此，我们形成了与业务相匹配的律所文化和工作理念，清单化、今日事今日毕、整理经常化、推演与复盘是豪盛所的四大工作法宝，并深入人心。同时我们也深信，法律思维不仅是法律人的工作思维，更应该成为法律人的生活逻辑，法律人一旦掌握了这个利器，工作与生活都将井然有序，心态会自信而从容。

管理的核心是人。好的管理能激发人的真、善、美和创造力，坏的管理则败坏人心甚至引人犯罪。一群人藉由管理可以做到一个人做不到的事，一群平凡的人藉由管理可以做出不平凡的事，这就是管理的魔力与神奇之处。人工智能时代即将来临，当下的律师业面临着巨大的机遇与挑战，我们需要寻找更科学的一体化管理模式来帮助律所和律师抓住这波发展机遇，应对未来的挑战。毕竟一个人可以走得快，但一群有组织、有梦想的人可以走得更远！